Muutoksen johtaminen - Lauri Ratian opit syvämuutoksesta

Onnistuneen muutosjohtamisen periaatteet

Muutokset seuraavat toisiaan, ja kun yksi muutos on saatu maaliin, on jo seuraava kulman takana. Lauri Ratia on nähnyt monenlaisten kriisien ja syvämuutosten sisäpuolen.  Kokenut muutosjohtaja ja hallitusammattilainen avasi näkemyksiään Administer Groupin asiakastilaisuudessa syyskuussa. Stockmannin, telakoiden ja Terrafamen haasteet toimivat konkreettisina esimerkkeinä siitä, miten syvät muutokset todella johdetaan.

Yritysten muutostarpeet vaihtelevat suuresti. Joskus riittää hienosäätö – pyritään hyvästä parhaaksi. Toisinaan on reagoitava pakosta kannattavuusongelmiin tai asiakaskatoon. Kyse voi olla pienestä tehostamisesta tai koko liiketoiminnan uudelleenrakentamisesta.

Lauri Ratia kuvasi muutosten asteet seuraavasti

1. Ennaltaehkäisevä muutos – kun kasvu hidastuu ja kilpailukyky heikkenee.
2. Liiketoiminnan tehostus – kun kannattavuus heikkenee ja markkinaosuus pienenee.
3. Liiketoiminnan suunnanmuutos – kun tuloksenteko hiipuu, kassa hupenee ja asiakkaat katoavat.
4. Syvämuutos – kassanhallinnan ongelmat, uudelleen rahoitus ja palveluvalikoiman muokkaus.
5. Liiketoiminnan uudelleenrakentaminen – maksukyvyttömyys, joka voi johtaa saneeraukseen tai konkurssiin

Ennen muutosmatkaa johtajan on vastattava viiteen kysymykseen: riittääkö osaaminen, onko rahoitus kunnossa, löytyykö kyky ajatella uudella tavalla, tarvitaanko ulkopuolista apua ja onko oma organisaatio valmis toteutukseen?

Johtajuuden ytimessä  ­–  aitous ja osallistaminen

Ratian filosofiassa aitous ei ole pelkkä johtamistrendi – se on muutoksen selkäranka. Johtajan on uskallettava olla oma itsensä ja näyttää tunteensa, jopa epävarmuutensa. Juuri tämä inhimillisyys luo luottamusta ja sitouttaa henkilöstön mukaan matkalle.

Muutosta ei johdeta tornista käsin, vaan edestä ja keskeltä. Stockmannilla Ratia jalkautui toimitusjohtajan kanssa tavaratalojen kassoille myyntihenkilöstön joukkoon ymmärtääkseen, miten muutostoimet vaikuttivat työntekijöiden ja asiakkaiden arkeen. Tämä läheisyys ei ole vain symbolinen ele, vaan se tuottaa konkreettista ymmärrystä siitä, tapahtuuko muutosta todella, mitä pitäisi ehkä muuttaa sekä tekee näkyväksi johdon todellisen sitoutumisen muutokseen.

Sitouttava visio syntyy, kun koko henkilöstö otetaan aidosti mukaan prosessiin. Johtajan tehtävä on rohkaista uuteen ajatteluun ja tukea riskinottoa. Muutos toteutuu vain, jos ihmiset uskovat siihen ja kokevat olevansa osa sitä.

Viestintä ja luottamus – muutoksen liikkeellepaneva voima

Muutoksessa viestintää ei voi liioitella. Henkilöstön, omistajien ja sidosryhmien on tiedettävä, mitä tapahtuu, milloin ja miksi. Epävarmuus syö energiaa ja hidastaa etenemistä.

Ratia painottaa luottamuspääoman merkitystä: ilman luottamusta muutos pysähtyy. OHJ-ketjun – omistajat, hallitus ja johto – on nähtävä muutoksen tarve yhtenäisesti. Usein hallituksen rooli muuttuu operatiivisemmaksi, kun syvämuutos vaatii tiiviimpää ohjausta.

Läpinäkyvyys on valintakysymys. Se vaatii rohkeutta jakaa myös epämieluisia uutisia, mutta rakentaa pitkäjänteistä luottamusta, joka kantaa vaikeidenkin vaiheiden yli.  EI-sanaa muutoksessa ei pitäisi käyttää ollenkaan. Se pysäyttää keskustelun, lisää vastustusta ja luo kielteisen ilmapiirin. Sen sijaan Ratia painottaa vaihtoehtojen ja mahdollisuuksien korostamista. Näin henkilöstö kokee voivansa vaikuttaa ja sitoutuu muutokseen.

Rahoituksen ratkaiseva rooli

"Kassa, kassa ja taas kassa" – Ratian mantra kiteyttää rahoituksen keskeisen merkityksen muutoksessa. Sotakassa on varmistettava etukäteen: kuinka paljon voidaan rahoittaa omilla säästöillä, kuinka paljon tarvitaan ulkopuolista pääomaa ja millaisin ehdoin se on saatavilla. ”Omistajia ei ehkä kiinnosta laittaa kättä syvemmälle taskuun, mutta silti siitä pitää heidän kanssaan jatkuvasti keskustella”, Ratia toteaa.

Rahoituspohjan varmistaminen ei ole vain tekninen kysymys, vaan strateginen valinta. Riittävä kassareservi antaa liikkumavaraa ja mahdollistaa rohkeat ratkaisut, kun markkinat tai kilpailutilanne sitä vaativat. Ilman riittävää rahoitusta parhaimmatkin muutossuunnitelmat jäävät toteutumatta.

Toteutuksen kurinalaisuus

Muutos ei ole romanttinen matka, vaan kurinalaisuutta vaativa projekti. Työvirrat, hankkeet ja tehtävät on määriteltävä tarkasti, aikataulutettava realistisesti ja toteutettava tarvittaessa pakkotahtisesti. Organisaatiossa tarvitaan uusia rooleja ja työtapoja, jotta muutos juurtuu pysyväksi osaksi kulttuuria. Muutosneuvotteluissa osalle käy hyvin ja osalle ei niin hyvin.

Onnistumisista palkitseminen vahvistaa sitoutumista ja osoittaa, että uusi suunta todella kannattaa. Pelkkä rangaistuksen uhka ei riitä – ihmiset tarvitsevat myös positiivisia kokemuksia ja kiitosta muutoksesta. Kurinalaisuus ei tarkoita jäykkyyttä, vaan johdonmukaista etenemistä kohti asetettuja tavoitteita.

Universaalit periaatteet

Ratian mukaan muutoksen johtamisen periaatteet pätevät toimialasta riippumatta. Menestys rakentuu kyvystä hyväksyä epävarmuus, rohkeudesta pyytää apua, aidosta johtajuudesta ja kestävästä rahoituspohjasta. Muutoksen onnistuminen ei synny sattumalta. Se rakentuu luottamuksesta, avoimesta viestinnästä ja kurinalaisesta toteutuksesta. Kun nämä elementit kohtaavat, syvätkin muutokset ovat mahdollisia.

Teksti pohjautuu Administer Groupin vuoden 2025 kutsuvierastilaisuuteen, jossa konsernin tärkeimmät asiakkaat ja sidosryhmät kokoontuivat kuulemaan huippuasiantuntijoiden puheenvuoroja muutoksesta, tuottavuudesta, tekoälystä sekä henkilöstön ja osaamisen tulevaisuudesta.

Lue myös artikkeli Mikko Hyppösen puheenvuorosta samasta tilaisuudesta: Kybersota, tekoäly ja arjen huijaukset